Archive for category: Verzuim & organisatie

Het verzuim in jouw organisatie loopt op. Er wordt in toenemende mate gesproken over de kosten hiervan en dat het echt de spuigaten uit loopt. De druk op jou als leidinggevende om dit probleem nu echt aan te pakken stijgt. Wat kun je nou wel en niet doen? En hoe ga je om met mensen die ernstig ziek zijn of die uitgevallen zijn met burnoutklachten. Die in schrijnende situaties verkeren of waarbij je juist voelt dat er iets niet klopt. Hoe zie jij verzuim? Als een gegeven: ziek is ziek? Of als iets waar jij als leidinggevende of als organisatie invloed op hebt? Als organisatie zijn er wel degelijk stappen die je kunt nemen die helpen het verzuim terug te dringen. Aandacht hebben voor verzuim helpt echt, zo blijkt in de praktijk.

Is verzuim beinvloedbaar?

Het is je wellicht opgevallen dat medewerkers met dezelfde klachten heel verschillend omgaan met verzuim. De een verzuimt niet of nauwelijks en de ander meldt zich heel gemakkelijk ziek. De ene medewerker wil zo snel mogelijk weer beginnen en de ander zet zoveel mogelijk de rem erop. Uiteraard is het van belang om mee te leven en begrip te tonen voor wat er speelt in het leven van mensen en het is daarnaast van belang dat je in je rol als leidinggevende blijft en de op het werk ontstane problemen bespreekbaar maakt en oplost. Dus: je wilt de zakelijke kant van verzuim aanpakken en toch de relatie met je medewerkers goed houden. Kan dat überhaupt? Nou en of! Met deze 4 stappen blijft verzuim binnen de perken.

Stap 1. Erken dat je als organisatie invloed hebt op verzuim

Een belangrijk uitgangspunt is om te realiseren dat bij verzuim zowel werk gerelateerde als individuele factoren kunnen meespelen. Uit veel onderzoek blijkt dat bijvoorbeeld een goede relatie met de leidinggevende zowel uitval kan voorkomen als een snellere terug na uitval bevordert. Er zijn allerlei factoren die mee kunnen spelen zoals, werkdruk, regelruimte, verstoringen in de werk-privé balans, passendheid van de functie of conflicten op het werk. Juist op deze aspecten kun je als werkgever een rol spelen. Verzuim is heel vervelend voor de medewerker zelf maar ook voor de organisatie of het team waarin hij of zij werkt. Oog voor beide perspectieven is noodzakelijk om op een respectvolle manier het probleem op te lossen. Je neemt de verzuimer hiermee serieus in zijn ziekte, maar ook in zijn werknemer schap.

Stap 2: Verzuimbeleid, protocol en cijfers

Zorg voor zorgvuldig opgesteld verzuimbeleid en verzuimprotocol. Het is belangrijk dat hierin de visie helder verwoord staat, dat de rollen en verwachting van alle betrokken glashelder zijn en dat het eigenaarschap voor verzuim op de juiste plek ligt. Alleen dan kun je toetsen of dat wat je afgesproken hebt ook daadwerkelijk wordt uitgevoerd door de betrokkenen. Naast beleid en protocollen is ook van belang een goede set aan verzuimcijfers te genereren. Overkoepelende voortschrijdende cijfers maar ook onderverdeeld naar afdelingen of onderdelen. Dat biedt veel handvatten voor oplossingsrichtingen. Verzuimcijfers kunnen bijvoorbeeld een indicatie zijn van dat er ergens in uw organisatie niet goed gaat, bv in sfeer of samenwerking. In dat geval is ingrijpen op organisatieniveau een oplossingsrichting.

Stap 3: Breng verzuim in beeld

In de lopende dossiers kun je zien hoe het gesteld is met regievoering, of de stappen vanuit de Wet Verbetering Poortwachter worden gevolgd en er dus risico op sancties is vanuit het UWV en of er risico bestaat op instroom in de WIA. Gaat het om processtappen die onvoldoende duidelijk zijn of die niet worden uitgevoerd? Gaat het om actie vanuit de leidinggevende? Zijn de adviezen van de bedrijfsarts in lijn met de gekozen visie en toepasbaar? Worden er adviesvragen gesteld door casemanagers? Dat is allemaal te zien in de dossiers. Als je hier zicht op hebt weet je ook welke stappen nodig zijn om het verzuim te beïnvloeden

 Stap 4: Warme zakelijkheid

Zorg dat leidinggevenden vaardig zijn in het voeren van het ‘warm-zakelijke’ gesprek. Dit betekent dat er geen sprake is van discussie over de ziekte of reden van het verzuim, maar dat in een goed gesprek gezocht kan worden naar de beste aanpak. Dit vraagt om benoemen hoe het is, kennis van wettelijke kaders en samen zoeken naar oplossingen die recht doen aan de situatie. In de praktijk zien wij dat het voor leidinggevenden lastig kan zijn om niet in 1 stijl te schieten: met alleen de nadruk op de zakelijke lijn of juist de andere kant: onbegrensd meebewegen. De kunst is om hierin het midden te vinden. Empathisch, rustig en met oog voor reële grenzen. Wij kunnen leidinggevenden hierin trainen.

Het opzetten van goed verzuimbeleid en aanpak in uw organisatie kan nog best en lastige klus zijn. Wij kunnen u helpen met het opzetten van verzuimbeleid. Neem gerust contact met ons op voor een belafspraak.

door Saskia Looijen

Afgelopen najaar ben ik geïnterviewd door HP/De Tijd. De vraag was wat ik zag als toegevoegde waarde van coach en psycholoog zijn (zie onze website voor artikel). Dit was de aanleiding voor mij om eens na te denken over wat ik en mijn collega’s nu eigenlijk doen. Wat is dan het verschil tussen coaching en psychologische begeleiding? En hoe zie ik mezelf in dit opzicht?

Goede vraag

Ik merkte dat de journalist die mij interviewde een heel duidelijk onderscheid maakte tussen mijn rol als coach in mijn eigen praktijk en mijn rol als arbeidspsycholoog binnen Arbeidspsychologen Midden Nederland.  Interessant, want zelf maak ik dit onderscheid niet zo. Vanuit welke rol ik ook werk; ik zet datgene in waarvan ik op dat moment denk dat het nodig is. De ene keer kan dat meer coachend zijn en de andere keer meer therapeutisch. De keus hierin wordt bepaald door mijn inschatting op welk niveau een coachvraag vastzit. Zo kan het nodig zijn om eenzelfde coachvraag – laten we als voorbeeld een balansvraag nemen – bij verschillende mensen op een ander niveau aan te pakken.

Coaching

Bij coaching intervenieer ik op de laag van inzicht, kennis en zelfreflectie. Door het doorvragen leert mijn cliënt meer over zichzelf. Hij of zij wordt zich bewust van bepaalde patronen en kan zich vandaaruit voornemen dingen anders te gaan doen. Of ik geef als coach tips en adviezen waar mijn cliënt mee aan de slag kan. Zo coach ik een HR-manager met een balans vraag die eens in de zoveel tijd met mij spart. Deze gesprekken hebben als functie om stil te staan bij haarzelf en om op die manier tot ideeën te komen hoe zij meer balans in haar leven kan aanbrengen.  In haar geval o.a. door meer te leren delegeren.  Bij haar zet ik een coachende stijl in. De toetssteen is eenvoudig: lukt het iemand om inzichten ook om te zetten in ander gedrag? Wanneer dat niet zo is, heb ik dus een andere laag aan te boren. Overigens vallen veel van de arbeidsgerelateerde onderdelen – zoals loopbaan- of burnoutvragen, met ook een werk gerelateerd aspect – onder het coachende gedeelte van ons werk.

Psychologische en psychotherapeutische interventies

Het lukt niet iedereen om inzichten en adviezen zelf om te zetten naar ander gedrag. Kennelijk zit er dan dus meer in de weg en is het nodig om de belemmering te onderzoeken. Ook dat kan weer op verschillende lagen zitten. Je kunt bijvoorbeeld ingaan op de mentale laag: welke cognities/overtuigingen zitten in de weg? Of welk deel van jezelf is meer of minder ontwikkeld? Zo ontdekte een klantmanager die ik hielp met een balansvraag, dat hij geen nee kon zeggen tegen een vraag van zijn baas (terwijl hij al overvol zat), omdat hij de overtuiging had dat hij dan faalde. Door dit inzicht en het kunnen zien dat deze overtuiging niet klopte, was hij in staat wel vaker nee te zeggen.

(Ontwikkelings)trauma

Soms blijkt echter dat ook het aanboren van deze laag niet voldoende is. Zo begeleidde ik een beleidsmedewerkster die ook geen nee kon zeggen tegen haar leidinggevende, maar waarbij inzicht alleen niet voldoende was. De stress die een gesprek met haar leidinggevende opleverde was overspoelend en voor haar niet te hanteren. Bij haar bleek dat te komen door onderliggend trauma. In deze begeleiding was het dus nodig om ook op deze laag aan te grijpen door met traumaverwerkingstechnieken te werken. Daarna lukte het haar wel om vaker nee te zeggen.

Interveniëren op verschillende niveaus

Zo kan het dus zijn dat wij eenzelfde type vraag van een cliënt op verschillende niveaus aanpakken, wat ook nog eens per sessie kan verschillen. Maar op welke laag je ook werkt, het is denk is vooral belangrijk dat je blijft inschatten op welke laag een interventie nodig is. Dat je doorverwijst wanneer jijzelf die laag niet kunt aanspreken. Zo kunnen wij bijvoorbeeld bij stoornissen en psychiatrie wel diagnostiek doen en arbeids-gerelateerde adviezen geven, maar verwijzen wij voor behandeling altijd door.

Zelf ben ik blij dat ik, en mijn collega’s, op verschillende niveaus kunnen interveniëren. Het maakt je repertoire ruimer. En persoonlijk houd ik van de afwisseling!